Das Ansprechen von Problemen
Das Ansprechen von Problemen, wird mitunter auf die „Lange Bank“ geschoben, weil die Gefahr einer Konfliktvertiefung immer mitschwingt. Wird ein Problem in Vorwurf verpackt oder mit Schuldzuweisung ein Angriff gestartet, überrascht das oftmals den/die Angesprochene und er/sie muss zum eigenen Schutz in den Widerstand gehen. Es ist dem/der Angesprochenen in vielen Fällen völlig unklar, was zum plötzlichen „Angriff“ geführt hat, gibt es doch in den allermeisten Fällen kein Problembewusstsein. Wird jedoch nichts gemacht, bedeutet dies wiederum, dass ein latenter Konflikt oder zumindest ein Unbehagen von einer Partei aufrechterhalten bleibt. Das bindet Energien, neigt zum Aufrechterhalten heimlichen Grolls und stört so Beziehung und Zusammenarbeit. Der Konflikt vertieft sich zumindest für eine Seite. Es wird mit der Zeit immer schwieriger den inneren „Haufen“ abzubauen.
Da die Wahrnehmung des Problems und die Dringlichkeit es zu besprechen hier überwiegend einseitig ist, muss der/die GesprächspartnerIn mit einer vorläufigen Vereinbarung zu einer gewissen Gesprächsgrundlage gewonnen werden.
Zuvor sollten Sie abklären….
welche Motive Sie dazu bewegen eine Person auf das Problem X anzusprechen.
Gründe hiefür:
Ich fühle mich emotional betroffen
Meine Rolle fordert das (Vorgesetzte/r)
WIR tragen gemeinsame Verantwortung (Zusammenarbeit…)
Nach der „Selbstprüfung“ müssen Sie sich klar werden:
Geht es nur um „Dampf ablassen“?
Wollen Sie sich abgrenzen?
Wollen Sie eine klare Anordnung weitergeben?
Wollen Sie ein Problemlösungsgespräch führen?
1. Vertrag klären
Ist Ihr/e GesprächspartnerIn bereit – hat er/sie Zeit, hat er/sie andere Prioritäten, Sorgen…?
Der Gesprächstermin kann auch später vereinbart werden. Bitten Sie um einen Termin. Wichtig ist, kurz das Thema zu benennen, sich aber keinesfalls zu verbreitern.
Bevor Sie ins Gespräch gehen, machen Sie sich klar, was Sie wollen, was das Ziel der Unterredung ist. Schreiben Sie Ihr Ziel auf. Achten Sie, inwieweit Sie dabei auf Zwang aus sind; das geht schief!
Zu Beginn des eigentlichen Gesprächs äußern Sie am besten Ihr persönliches und sachliches Interesse an dem Gespräch.
2. Drei Schritte, um ein Problem anzusprechen und um Problembewusstsein
zu schaffen.
Schritt 1: Teilen Sie Ihre Wahrnehmung mit um das problematische Verhalten zu beschreiben.
„Ich nehme wahr,….“. „Mir ist aufgefallen, dass…“. „ Ich habe letzthin bemerkt, dass……“
Schritt 2: Sprechen Sie an, welche Auswirkungen das beruflich, organisatorisch, menschlich hat. Immer aber nahe an Ihrer Wirklichkeit, Situation…..
„Ich befürchte, das wird….“, „Ich bemerke, dass das Vertrauen von Geschäftspartner X….“
Persönlich und emotional betrifft Sie das:
„Das löst bei mir aus….“ „Ich merke meinen aufkeimenden Ärger, weil….“ „Ich fühle mich sehr betreten und daher äußerst unbehaglich…..“
Schritt 3: Äußern Sie Ihren Wunsch oder auch Ihre Erwartung
Sagen Sie was Sie von der/dem GesprächspartnerIn zur Lösung des Problems brauchen. Sagen Sie aber keinesfalls, was er/sie zu tun hat, wie er/sie es machen muss. Halten Sie sich mit Lösungsvorschlägen zurück!
„Ich wünsche mir sehr, dass wir diese Situation zu unser beider Zufriedenheit lösen können.“ „Ich möchte, dass….“ Aber auch: „Meine Forderung an Sie ist, dass Sie alles tun um mir so eine Situation in Zukunft zu ersparen!“
Bedenken Sie immer:
Es geht nicht um Umerziehung
Es geht nicht um Veränderung des/der GesprächspartnerIn
Es geht ausschließlich um eine bestimmte Problematik, ein Verhalten…
3. Regeln zur Herstellung der Gesprächsbereitschaft
Den/die GesprächspartnerIn durch achtungsvolle Kommunikation zum Zuhören gewinnen um mit Ihrem Anliegen durchzudringen.
Gefühle zeigen; Ärger darf sein.
Niemals verletzend oder beleidigend sein!
ICH – Botschaften benutzen: Ihre Wahrnehmung und Ihre Reaktionen beschreiben. Keinesfalls Verhalten bewerten und interpretieren!
Übertreibungen und Verallgemeinerungen weglassen („nur“, „immer“, „nie“) – das führt zu überflüssigen Diskussionen über Häufigkeit…..
„für mich ist das…..“ statt „...wir (meine Kollegen und ich) sehen das so!“
4. Stellungnahme des/der GesprächspartnerIn einholen
Nicht niederreden! Pausen machen, GesprächspartnerIn ebenso zu Wort kommen lassen!
Sie/ihn um ihre Sichtweise, Wahrnehmung… bitten. Es geht hier nicht um Recht haben, sondern um Annäherung aus unterschiedlichen „Welten“.
Leugnung des Problems – PartnerIn verhält sich realitätsunangemessen.
Es kann aber auch zur Leugnung des Problems kommen – wahrnehmbar durch stark passive Haltung
Die Person bestreitet Existenz des Problems – „Ich versteh dich gar nicht. Es ist doch alles in Ordnung.“
Die Person spielt das Problem herunter – „Jetzt übertreibst du schon. Es ist doch wirklich nicht so wichtig.“
Die Person bestreitet die Lösbarkeit. – „Da kann man nichts machen!“
Grenzen der eigenen Fähigkeiten der/des Betroffenen werden vorgeschützt – „Ich kann das einfach nicht anders.“
5. Beiderseitige Wahrnehmung offenlegen
Wenn Ihr/e GesprächspartnerIn die Wahrnehmung leugnet, machen Sie sich aus, wie sie beide zukünftig auf die Konfliktpunkte achten können. Diese Fokussierung trägt zumeist schon zur Reflexion und veränderten Haltung bei.
6. Problembewusstsein fördern
Menschen sind bereit ihr Verhalten zu verändern, wenn sie sich davon etwas versprechen (positive Veränderung) oder wenn ihr subjektiver Leidensdruck (drohende Störung ihrer sozialen Kontakte auf die sie Wert legen, Angst vor finanziellen…Folgen, Sanktionen….) groß genug ist.
Problem nochmals beschreiben
Identifikation anbieten – Gefühle „leihen“: „Mir würde es an Stelle Ihres Kunden folgendermaßen gehen…….“ „Was würden Sie in Ihrem Fall an meiner Stelle machen?“
Interpretation anbieten (vorsichtig!) - Erklärung und Verständnis zeigen: „Ich kann verstehen, wenn Sie mit…. (Verhalten),….erreichen wollen.“ „Ich vermute, der Grund für Ihr Verhalten ist…..“
unausgesprochene Aussagen offenlegen – Eine Antwort auf lange Rechtfertigungen, Ja-aber-Ansagen: „Wollen Sie damit sagen, dass die Wahrnehmung aller Beteiligten falsch ist?“ „Meinen Sie damit, dass sich alle irren?“
auf Konsequenzen hinweisen – Ist das Verhalten völlig unangemessen und so nicht duldbar, weisen Sie auf Konsequenzen hin. Aber, ausschließlich auf durchführbare, die Sie dann bereit sind durchzuführen und auch durchführen können.
Festgefahrene Gespräche brechen Sie besser ab oder vertagen Sie sie – begründen Sie den Abbruch, vereinbaren Sie einen neuen Termin; eventuell braucht es Bedingungen für eine Fortsetzung.
7. Erwartungen äußern oder Anweisungen geben (als ChefIn – Top down)
Geht gar nichts, dann teilen Sie mit, was Sie erwarten. Und zwar eindeutig! Ihre Körpersprache und Ihre ruhige, feste Stimme müssen das Gesagte unterstreichen.
Kein: „Vielleicht könnten Sie…….“, “Es wäre fein, wenn Sie….“
8. Zusammenfassen und Bilanz ziehen
Bei unterschiedlicher Sichtweise ist es besonders wichtig noch einmal klar die unüberbrückbaren Gegensätze wie auch die erzielten Übereinkünfte zu wiederholen. Punktgenau was weiter passieren soll; Abmachungen. Eventuell ist die Übereinkunft auch zu verschriftlichen.
